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第1章 為什麼你的部下不動？
1.日常中司空見慣的「不動的部下」
到處都是「機器人」和「評論家」
2.為什麼當時他們行動了？
案例1-1於某物流倉庫
案例1-2社長哭泣的臉傳達了理念
3.不動的部下心底的真心話
回憶你還是部下時候吧（站在部下的立場思考）∕是什麼區分出動與不動？

第2章 探究「總覺得很難動起來」的原因
1.疲乏的職場
束縛不自由的職場∕不知道正確答案。拿出成果也得不到回報∕挑戰組織成長的精神消失了
案例2-1只拿得到不成比例的工作
2.日本的經理人煩惱的極限
3.不論哭或笑也不會改變現實
影響力越來越小∕經理人的「三大神器」都行不通！

第3章 推動個人推動組織
案例1 讓那些你沒說他就不做的人動起來
「這種事到現在才說……」∕「等待指示的店長」第一次表現出來的執念
∕推薦客戶試吃∕無心去做的事情就想逃避∕想像一下店長的心情∕「帶著主體性工作」的意義∕由小小的「徵兆」開始展開∕從「小小的主體性」到「發揮出真正的主體性（專注狀態）」∕總之，著眼於正面態度
案例2 讓一成不變很難發揮創造性的職場動起來
渡假會議成為開始改變的契機∕共度3天2夜40小時∕一成不變的職場也有「喜怒哀樂」∕產生主體性的時刻∕如果與他人沒有共鳴就不會懂得「工作的價值、意義」∕能照顧到多少「小小的意義、價值」∕上司自身也產生變化∕最後是人的信賴感
案例3 用幾個月時間讓落後的數位業界「互相承擔風險」
難題太大難以抉擇∕「你說這話是認真的嗎？」∕為什麼「合作－協力」會這麼難？∕構築「雙輸」的關係∕從自己的蝸殼中走出來∕賭注在部屬身上、強烈要求、祈禱∕讓人動起來這回事
案例4 創業以來的獨特性喚醒了組織
「所以，對手公司跟你們大同小異嗎？」∕幹部若能找回自信組織就能動起來

第4章 這時，組織動起來了
案例1組織隔閡消失的瞬間
「除此之外還有什麼好討論的？」∕信賴在基礎上∕回首來時路∕「你不是技術人員！是研究人員！」∕對對方產生共鳴∕「角色」、「個人」、「人」這3個自我∕這個案例是在「人的層次」交流薄弱
案例2 將顧客第一主義滲透到「3K職場」
與競爭對手的差距壓倒性的拉開∕「銀座作戰」成為契機∕無法提升動機的3K職場∕讓「互相幫助」成為企業文化∕「這不叫公司……」∕舊習蔓延的業界∕工作減少就很開心的人們∕想要的是普通的人才∕即使如此仍擴大營業額，就任社長∕導入職務給付制度後，老員工就消失了∕快速成長下也拂不去的問題意識∕假設「社長的想法就是員工心裡的希望」
啟動4天的服務∕第4天開始的化學變化∕「自己的基準變明確了」佐藤社長的感想∕「第一次實際感受到公司的定位」幹部N的感想∕「理所當然的事」才是更重要的事－幹部T的感想∕反覆開會使「價值、目的」滲透進去∕花費的時間是2萬4000小時∕瞭解人格才會行動∕構思戰略並做出決斷的理由∕超乎想像的影響力

第5章 6個步驟創造出「人會行動」的組織
步驟1 管理者與部屬結合，創造出「縱向信賴與期待的關係」的基礎
步驟2 創造部屬、同儕的「橫向信賴、期待關係」
培育人才就從創造場所開始∕創造團隊合作的要點
步驟3 一起共享「小小的成功」「小小的進步」－醞釀效力感
小小的成功體驗產生的4個感覺∕讓步驟3成功的要點∕與其解決問題不如構思「徵兆－展開」∕發現徵兆抓住機會∕與其評價結果不如評價工作的姿態和過程∕用「大家一起回顧」提高團隊力
步驟4 逐漸提升難度「專注體驗」
專注體驗的共享產生的4個感覺∕成長是有階段的，這也是當然∕專注體驗將成長分出階段
步驟5 抱著覺悟挑戰難題——獲得自信
挑戰產生的4個感覺∕「彼此同意的決斷」會成為跨越難題的力量∕對團隊的信賴是邁向挑戰的起點
步驟6 大家一起共享工作的「價值－目的－原則」

後記